Непрофильные виды деятельности



Вспомогательные службы предприятия
Большинство железных дорог создали широкий спектр внутренних вспомогательных служб, как показано во Вставке 5.7. С позиции управления железной дорогой, которое зачастую поручалось региональным органам управления, специализированные потребности железнодорожной отрасли рассматривались в качестве основных компетенций, поскольку частные поставщики могли отсутствовать на местном рынке или находиться чересчур далеко, чтобы быть надежными.

Нормативно-правовая среда также благоприятствовала крупным национальным железным дорогам, обеспечивающим поставку услуг для внутреннего потребления. Например, охрана правопорядка на железных дорогах требовала наличия законодательно закрепленных прав и обязанностей, как например, полномочия на совершение ареста. Для правительства было более приемлемым наделить этими правами национальную железную дорогу, чем частную организацию. Аналогичным образом, на руководящий персонал в национальной компании, как например, главного инженера по строительству или главного инженера-механика, иногда возлагалась законодательно закрепленная ответственность за эксплуатационную безопасность активов, находящихся под их управлением, что стимулировало их осуществлять личный контроль тех организаций и предприятий, которые занимались эксплуатацией этих активов.

Бюрократические стимулы поддерживали существование крупных собственных сервисных структур в течение длительного времени после окончания срока их нормальной эксплуатации. Управленческие структуры традиционной железной дороги поощряли создание империй, нежели получение прибыли – больший штат и больший бюджет играли ключевую роль в повышении корпоративного влияния и получении вознаграждений, вследствие чего каждый регион и департамент стремились создать собственные вспомогательные службы предприятия в дополнение к профильным подразделениям.

В настоящее время, благодаря оптимизации цепочек поставок и электронным средствам коммуникации, необходимым для их привлечения и управления, доступ ко многим из услуг, необходимых большинству железных дорог, предлагается широким кругом частных поставщиков. Некоторые железные дороги закупают услуги в таких объемах, которые влияют на формирование отрасли-поставщика желательным для железных дорог образом.

Как и другие отрасли, железные дороги должны определить, какие вспомогательные услуги сохранить в структуре предприятия, а какие закупать у сторонних организаций, на основании коммерческих аргументов в пользу каждого в сравнении с альтернативой закупок у сторонних организаций. Такие решения будут различными для разных железных дорог и услуг. Некоторые виды услуг требуют профильных навыков или компетенций и, в случае полного отказа от них и перехода на закупку у сторонних подрядчиков, могут создать критические риски или снизить организационную способность оценивать или контролировать эти риски. В отношении других услуг, внешний рынок может быть чересчур узким или слаборазвитым для обоснования закупки у сторонних организаций на конкурсной основе. Однако, современные железные дороги обнаружили, что многие непрофильные услуги могут закупаться у сторонних организаций с высокой степенью надежности, при этом иногда с улучшением качества услуг и практически всегда с долгосрочной экономией расходов, что повышает конкурентные преимущества профильной транспортной составляющей.

В стратегии рационализации внутренних вспомогательных служб присутствуют важные социальные и производственные аспекты, которые требуют взвешенного подхода и дополнительных изменений стратегий закупок, аналогично стратегии отчуждения служб материально-технического обеспечения и производственных предприятий. На Рисунке 5.5 представлены процессы реструктуризации: (i) видов деятельности, которые могут быть без затруднений закуплены у сторонних поставщиков на конкурсной основе; или (ii) видов деятельности, которые относятся к профильным или редким компетенциям, которые могут быть сохранены и оптимизированы в структуре базовой железной дороги.
Сохранение видов деятельности требует дальнейшей оценки и модернизации. Все крупные организации сталкиваются с трудностями при принуждении и стимулировании к достижению высоких показателей производительности профильных подразделений, защищенных от повседневных контактов со сторонними клиентами или конкурирующими поставщиками. На Рисунке 5.5 представлены стратегии усиления стимулов, включая «внутреннее ценообразование» и внешний сопоставительный анализ при помощи частичных закупок со стороны.


Ключевые процессы реструктуризации вспомогательных служб железной дороги

    
Копирайт ©  Всемирный банк. Все права защищены. Правовая информация