Организация

Даже если консультанты наняты для реализации большинства задач, связанных с процессом отбора, только государственный сектор может принимать решения и защищать свой выбор, если это будет необходимо. Чем сложнее проект, тем важнее и деликатнее организация процесса утверждения.

Следующий раздел был подготовлен с целью предоставления ряда рекомендаций по организации и подготовке сложных проектов ГЧП, которые, как правило, предполагают целый комплекс обязанностей (проектирование и строительство, СЭП, реконструкция и содержание и т.д.) и предназначенны для привлечения частного финансирования.

Должностные лица, отвечающие за более простые схемы ГЧП, могут также почерпнуть для себя несколько полезных советов, которые могут применяться при адаптации обычного графика закупок и организации.

Поиск активных сторонников

Опыт показывает, что ни один крупный государственный проект не может быть реализован без участия активных защитников и сторонников. Ключевые лица в правительстве должны демонстрировать чрезвычайную заинтересованность в проекте и продвигать его вперед. Оптимальной ситуацией было бы наличие 2-х или 3-х активных сторонников, по меньшей мере один из которых принимает участие на уровне детальной разработки проекта и еще один занимает относительно высокую должность в правительстве. Несмотря на то, что их роль не будет ограничиваться процессом закупок и контрактов, их вклад может оказаться особенно полезным именно на данном этапе.

Организация руководящего комитета проекта (группа, отвечающая за присуждение контракта)

Процесс закупок для проектов ГЧП требует от правительства больших трудовых затрат. Даже если государство нанимает консультантов для выполнения значительной части работы, необходимой для проведения торгов, многие задачи по-прежнему являются прямой обязанностью государства. Только чиновникам предстоит защищать и обосновывать проект перед общественностью, различными трибуналами или какой-либо организацией, ставящей его под сомнение.

Очевидно, что для подобной работы необходимо создание комитета в следующем составе:

• Высокопоставленное должностное лицо из нанимающего государственного органа;
• Юридический сотрудник, имеющий опыт в закупках данного типа и заключении контрактов;
• Технические сотрудники, обладающие экспертизой в сфере проекта;
• Должностное лицо из финансового управления, имеющее опыт в финансировании проектов (в случае проектного финансирования). . 

В силу разнообразия необходимых навыков, руководящий комитет проекта часто состоит из должностных лиц, представляющих различные государственные учреждения. Это, однако, создает определенные проблемы, так как члены комитета подотчетны как своим ведомствам, так и председателю комитета. В случае возникновения конфликта планирования между ведомствами и комитетом, можно утверждать, что члены комитета будут уделять приоритетное внимание работе в своих ведомствах. По этой причине, возможно, стоит создать комитет, состоящий исключительно из представителей государственной организации, выступающей в роли спонсора проекта.

В любом случае важно, чтобы члены координационного комитета, и, в частности, его председатель, имели достаточно времени для работы над проектом. Объем работы может варьироваться, но, как правило, она занимает не более четверти рабочего времени каждого должностного лица. Однако в том случае, если консультанты не привлекаются, работа может потребовать полной занятости.

Комитет с помощью консультантов должен выполнять следующие основные задачи:

• Составление контракта;
• Разработка правил проведения торгов;
• Позиционирование проекта перед общественностью и претендентами;
• Согласование и утверждение проекта;
• Разъяснение процесса утверждения.

Руководящий комитет проекта, как правило, имеет право выносить рекомендации, но не делать выбор.

Как правило, по крайней мере пять основных документов требуют утверждения, причем некоторые из них могут быть утверждены одновременно:

• Стратегия ГЧП;
• Правила закупок;
• Предварительный квалификационный отбор претендентов;
• Проект контракта;
• Присуждение контракта.

Процесс утверждения проекта зачастую определяется законом о закупках (Модуль 4 -> «Законодательство») или другими национальными законодательными актами. В противном случае, необходимо разработать множество детальных процедур в соответствии с действующим законодательством и другими правилами в области закупок. Процедуры должны содержать подробное описание правил проведения конкурсных торгов, за которым следует процесс отбора. Международные финансовые организации разработали всеобъемлющие и согласованные руководящие принципы и нормативные документы для проведения национальных и международных тендеров; эти документы, как правило, доступны на их веб-сайтах.

См. примеры руководств Всемирного банка: http://www.worldbank.org/html/opr/procure/bidding0.html

В любом случае, существует целый ряд предварительных согласований на уровне комитетов, процедуры которых не определены. Зачастую предоставляется значительная свобода действий в процессе утверждения проекта, а именно, в определении того, кто будет участвовать в процессе согласования, какой объем вопросов подлежит согласованию с каждым отдельным участником, какова последовательность утверждения и т.д. Компетенция по согласованию должна быть определена для каждого физического или юридического лица. Например, технические вопросы могут входить в компетенцию одного лица, юридические вопросы могут быть возложены на другое лицо, условные обязательства могут относиться к сфере ответственности департамента финансов и т.д. Компетенция каждого участника данного процесса ограничивается утверждением конкретной сферы.

Типичный процесс согласования и утверждения проекта контракта выглядит следующим образом.